Artikel von Jochen Trockle

Wie aus persönlichen Dispositionen exzellentes Führungshandeln entsteht...

Persönliche Führungskompetenz beginnt nicht mit Empathie, Charisma oder Beziehungspflege. Sie beginnt mit einer anspruchsvolleren Frage: Welche Motive bestimmen eigentlich mein Handeln als Führungskraft?

Menschen übernehmen Führung aus unterschiedlichen Motiven. Sie wollen gestalten, Verantwortung übernehmen und etwas bewirken. Sie suchen aber auch Anerkennung, Status, Einfluss, Macht, Sicherheit oder persönliche Bestätigung. Daran ist zunächst nichts problematisch. Problematisch wird es erst, wenn eine Führungskraft ihre eigene Motivstruktur nicht kennt – und ihre Motive beginnen, unreflektiert ihr Führungsverhalten zu bestimmen.

Wenn persönliche Motive zu Führungsproblemen werden

Ein starkes Leistungsmotiv kann eine Führungskraft zu außergewöhnlichen Ergebnissen treiben. Es kann aber auch dazu führen, dass sie die eigenen Maßstäbe auf jeden Mitarbeiter überträgt und diese damit dauerhaft überfordert.

Ein ausgeprägtes Macht- und Einflussmotiv kann notwendig sein, um Entscheidungen durchzusetzen und Verantwortung zu übernehmen. Unreflektiert kann daraus jedoch Dominanz, Kontrollverhalten oder mangelnde Bereitschaft zur Delegation entstehen.

Ein starkes Anschluss- und Anerkennungsmotiv kann Empathie und Beziehungsfähigkeit fördern. Es kann aber ebenso dazu führen, notwendige Konflikte zu vermeiden, unpopuläre Entscheidungen aufzuschieben oder Führung mit Beliebtheit zu verwechseln.

Selbst ein ausgeprägtes Sicherheitsmotiv besitzt zwei Seiten: Es kann für Sorgfalt und Risikobewusstsein sorgen – oder Veränderung, Delegation und Entscheidungen unter Unsicherheit erschweren (obige Ausführungen in Anlehnung an die klassische Motivforschung, hier um das Sicherheitsmotiv erweitert).

Die entscheidende Erkenntnis lautet deshalb: Nicht das Motiv ist gut oder schlecht. Entscheidend ist, ob die Führungskraft es beherrscht – oder das Motiv die Führungskraft.

Hier beginnt Selbstreflexion

Persönliche Führungskompetenz setzt deshalb zunächst die Fähigkeit voraus, sich mit der eigenen Person auseinanderzusetzen: Warum fällt es mir schwer, Verantwortung abzugeben? Warum reagiere ich auf Widerspruch empfindlich? Warum vermeide ich bestimmte Konflikte? Warum benötige ich Zustimmung? Warum fällt es mir schwer, einen eigenen Fehler einzugestehen? Solche Fragen sind anspruchsvoller als die Beschäftigung mit dem eigenen „Führungsstil“. Denn sie betreffen nicht die Methode der Führung, sondern die innere Logik des eigenen Führungshandelns.

Selbstreflexion bedeutet dabei nicht permanente Selbstbeobachtung. Sie bedeutet, die eigenen Motive, Verhaltensmuster, Stärken und Begrenzungen so weit zu verstehen, dass sie bewusst in das eigene Führungshandeln einbezogen werden können. Doch Erkenntnis allein reicht nicht.

Von der Selbstreflexion zur Selbststeuerung

Eine Führungskraft kann sehr genau wissen, dass sie beispielsweise zu Kontrolle, Konfliktvermeidung oder Ungeduld neigt – und sich trotzdem jeden Tag genauso verhalten. Deshalb folgt auf Selbstreflexion zwingend Selbststeuerung. Diese ist die Fähigkeit, das eigene Verhalten auch dann an der Führungsaufgabe auszurichten, wenn die persönlichen Impulse eigentlich in eine andere Richtung weisen: Eine kontrollorientierte Führungskraft muss delegieren können. Die harmonieorientierte Führungskraft muss auch Konflikte austragen können. Die statusorientierte Führungskraft muss anderen Sichtbarkeit zugestehen können. Die leistungsgetriebene Führungskraft muss akzeptieren können, dass Menschen unterschiedliche Leistungsprofile besitzen. Und die entscheidungsstarke Führungskraft muss in der Lage sein, ihre eigene Entscheidung infrage zu stellen. Genau hier wird aus Persönlichkeit professionelle Führung.

Authentizität allein genügt deshalb nicht

Vor diesem Hintergrund erscheint auch das viel beschworene Ideal authentischer Führung in einem anderen Licht. Natürlich sollte eine Führungskraft glaubwürdig sein. Aber Authentizität kann nicht bedeuten, jede persönliche Disposition ungefiltert zum Führungsprinzip zu erklären. „So bin ich eben“ ist keine Führungskompetenz. Ein dominanter Mensch kann authentisch dominant sein. Ein konfliktscheuer Mensch authentisch konfliktscheu. Ein kontrollorientierter Vorgesetzter authentisch kontrollierend.

Professionelle Führung verlangt etwas Anspruchsvolleres: Nicht immer so zu handeln, wie es der eigenen Persönlichkeit entspricht, sondern so, wie es die Führungssituation bzw. Führungsaufgabe erfordert. Das ist keine Verleugnung der eigenen Persönlichkeit. Es ist ihre professionelle Steuerung.

Persönliche Führungskompetenz neu gedacht

Damit lässt sich persönliche Führungskompetenz präziser fassen. Sie besteht nicht aus einer möglichst langen Liste positiv besetzter Eigenschaften wie Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Authentizität, Durchsetzungsvermögen oder Charisma.

Ihr Ausgangspunkt liegt tiefer in der Kette: Motivstruktur → Selbstreflexion → Selbststeuerung → situationsangemessenes Führungshandeln.

Diese Kette erscheint entscheidend. Denn erst wer die eigenen Motive und Verhaltensdispositionen kennt, kann erkennen, wann diese hilfreich sind und wann sie zum Risiko werden. Und erst wer sie steuern kann, ist in der Lage, sein Verhalten an der jeweiligen Führungsaufgabe auszurichten.

Im 4-Dimensionen-Modell exzellenter Führung erhält die persönliche Führungskompetenz damit eine besondere Funktion.

• Führungswissen sagt einer Führungskraft, was sie tun könnte.

• Fachliche Legitimation ermöglicht ihr, inhaltlich fundiert zu führen.

• Erfahrungsbasierte Urteilskraft hilft ihr zu beurteilen, was in einer konkreten Situation angemessen ist.

• Persönliche Führungskompetenz entscheidet schließlich darüber, ob die Führungskraft auch persönlich in der Lage ist, entsprechend zu handeln.

Genau darin liegt der Kern dieser vierten Dimension: Exzellente Führung verlangt nicht die perfekte Persönlichkeit. Sie verlangt eine Führungskraft, die ihre eigene Persönlichkeit kennt – und diese auch führen kann.

Denn bevor eine Führungskraft andere Menschen führen kann, muss sie zunächst lernen, sich selbst nicht im Wege zu stehen.

Jochen Trockle I TROCKLE Unternehmensberatung

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